Gestionando adecuadamente a los proveedores

La segmentación y gestión de proveedores es una tarea multifuncional liderada por compras que genera elevados beneficios al presente y futuro de las organizaciones.

La caja de herramientas de un comprador profesional es una mezcla de técnicas clásicas y nuevas tecnologías, manejadas con la destreza que solo dan los golpes de la vida y el aprendizaje permanente, todo esto impulsado por la motivación de querer generar los mayores beneficios para la organización y tener clientes satisfechos.

Una herramienta clásica que ha retomado fuerza en los últimos años es la gestión de la relación con proveedores. El comprador es un ser social, no logra sus resultados detrás de un escritorio o exclusivamente mediante un análisis numérico, debe sufrir junto con sus usuarios, entender sus dolores y saber quién de su cartera de proveedores tiene las cualidades y competencias adecuadas para resolver cada situación de la mejor forma.

El portafolio de proveedores de la empresa abarca una amplia gama de opciones, desde los tácitos que son evidentemente transaccionales y con los cuales es suficiente el asegurar que cumplan lo prometido, hasta los realmente estratégicos, que demandan de relaciones cercanas por su capacidad de cambiar, para bien o para mal, el rumbo de nuestra empresa.

Para hacer sencilla la segmentación de los proveedores podemos hacer uso de tres clasificaciones clásicas: los aprobados, aquellos con los que se puede trabajar para garantizar que cumplan con el mínimo requerido, los preferidos, que se destacan sobre el resto y merecen una atención más detallada, y los estratégicos, los que, por su oferta actual o futura, merecen de trabajar de forma alineada con los intereses de la organización.

Debemos tener claro que la segmentación no se realiza desde un punto de vista exclusivamente de compras, es resultado del impacto que tiene el proveedor en toda la organización y que debe ser compartido a lo largo de esta para asegurar un tratamiento homologado. El trato que se da a un proveedor estratégico implica que áreas como finanzas, mercadotecnia o planeación utilicen diferentes mecanismos en su relación con ellos. Realizar la segmentación y actuar de acuerdo a ésta, es una tarea multifuncional.

La mejor forma de reflejar esto, es cuando pasamos del tradicional modelo de corbata de moño, en donde la relación entre las empresas solo se realiza mediante las áreas de compras y ventas de cada organización y éstas se encargan de transmitir la información al resto de las áreas involucradas, al modelo de diamante, en donde cada área puede tratar de forma directa con su contraparte en la búsqueda de la generación de valor, esto sí, todo guiado por una clara estrategia organizacional liderada por compras en el caso de la empresa adquiriente.

Los proveedores se quejan muchas veces de que reciben señales contradictorias de parte de diferentes funciones de la organización y esto impacta negativamente al nivel de compromiso y la generación del valor. Cuando existe un plan claro y consensuado, los mensajes a nivel táctico, que implica las operaciones diarias o frecuentes, así como las comunicaciones estratégicas, que se realizan de forma trimestral, o semestral, se encuentran alineadas y se fortalecen entre sí.

Toda relación relevante requiere de reuniones formales de revisión del desempeño, validación de avances de proyectos y definición de nuevas actividades de colaboración. Cuando se tienen tableros de indicadores claros, ambas partes entienden sus áreas de oportunidad y actúan en consecuencia. Con los proveedores estratégicos se va mucho más allá de las entregas completas o el cumplimiento en la claridad, se deben medir las innovaciones y sus impactos en los costos y sobre la competitividad.

A mayor nivel de relación, se demanda una mayor participación de la alta dirección para asegurar la alineación de las estrategias. Las reuniones de actualización o de entrega de reconocimiento son excelentes oportunidades para transmitir las estrategias relevantes hacia los proveedores. Los altos ejecutivos deben invertir tiempo en construir sólidas relaciones con los proveedores clave y no solo acordarse de ellos cuando se presentan situaciones críticas que demandan de su apoyo.

Las diferencias entre los 3 niveles de segmentación de los proveedores se deben reflejar claramente en los siguientes aspectos:

  • Acceso a tecnologías, conocimientos y capacidades. Estas oportunidades se abren primero a los proveedores que tienen un mayor impacto estratégico
  • Demandas de calidad y desempeño. A mayor nivel de clasificación son mayores las demandas en estos rubros ya que son claves para los resultados
  • Agilidad de respuesta. A mayor impacto se demanda mayor adaptabilidad. Se debe trabajar en mejorar la visibilidad, impulsar proyectos de inventarios administrados por el proveedor, VMI, sincronizar las entregas, así como también trabajar de forma cercana en la introducción de nuevos productos.
  • Mejoras en los costos. Las diferencias en este tema es que con los proveedores estratégicos estas iniciativas son totalmente ganar-ganar y las mejoras son resultados de eficiencias reales que conducen a la reducción o eliminación de costos. Las partes consideran al costo como un “enemigo” común al que deben atender mediante soluciones conjuntas.
  • Este aspecto se maneja en ambas direcciones, tener claridad sobre las demandas del mercado y conocer los recursos disponibles por parte de los proveedores. Las partes consideran los recursos técnicos del otro, como propias y las utilizan para maximizar los beneficios.

Entender la importancia de cada proveedor permite al comprador un adecuado manejo de su tiempo y tomar mejores decisiones sobre como integrar las operaciones en el mediano y largo plazo. Los proveedores deben conocer su lugar en la organización y asumir el compromiso de cumplir con lo que se les demanda sin importar el nivel de clasificación, utilizando procesos claros se logran los mejores resultados.

Para mayor información consultar: “How To Differentiate With A Supplier Relationship Management (SRM) Program!” escrito por Michael Massetti.

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