Gestionando y motivando a los proveedores

La adecuada gestión de proveedores impacta en la capacidad de la organización de generar valor para sus clientes. Alinear, motivar y medir a los proveedores estratégicos es una tarea clave del comprador .

Las relaciones de negocio relevantes no nacen de manera espontánea, son resultado de un claro compromiso de muchos miembros de ambas organizaciones que invierten tiempo y recursos para construir compromisos y canales de comunicación que benefician a ambas organizaciones.

Para poder mantener un flujo permanente de valor se deben generar las innovaciones que el mercado demanda, por lo tanto, las relaciones con los proveedores deben ser vistas como una gran oportunidad en el largo plazo. La gestión de los proveedores debe tener como objetivos principales, el alineamiento de los objetivos así como el establecimiento de claros indicadores de desempeño que permitan a las partes saber si están yendo en la dirección correcta.

Cuando la gestión de proveedores se utiliza solamente con fines punitivos y se busca encontrar fallas en el proveedor para reducir sus márgenes de ganancia o lograr puntos de presión, se pierde la esencia de un modelo colaborativo qué busca encontrar la forma de combinar las competencias de ambas organizaciones para maximizar los beneficios.

Evidentemente existen algunos principios generales que rigen la gestión de relaciones, pero las verdaderamente estratégicas son únicas e implican considerar a la gente, los procesos y las metas específicas. Es por esto porque lo que funciona perfectamente bien en una relación, pero puede ser totalmente desastrosa en otras.

Como resultado de un estudio de APQC en el año 2018, se identificó que el 80% de las organizaciones se están apalancando en la gestión de la relación con los proveedores para la gestión del riesgo y para asegurar el cumplimiento de los acuerdos contractuales, pero solo un 45% están utilizando esta herramienta para desarrollar ventajas competitivas, siendo la principal causa de esto, la falta de alineación de las metas.

Es común que una relación comercial presente un desbalance de poder, es decir, una de las partes se encuentra en una posición de ventaja sobre la otra, ya sea por su volumen, tecnología, posición en el mercado o prestigio. Cuando una de las partes usa su posición privilegiada para obtener beneficios unilaterales, los resultados en el largo plazo son malos, por ejemplo, cuando un proveedor utiliza su poder para presionar constantemente en una irracional reducción de precios es de esperarse que el desempeño baje, se generen nuevos riesgos y se ponga en duda la permanencia del proveedor.

La gestión de la relación no inicia cuando las partes establecen en compromiso comercial, es responsabilidad del área de abastecimiento diseñar modelos de suministro que permitan tener claridad en los objetivos y en las mediciones que se utilizarán para medir la calidad de una relación, tengamos presente que los proveedores son un elemento esencial para satisfacer las demandas de los clientes finales de la empresa por lo cual, ellos también deben conocer la voz del cliente.

La conexión entre el sistema para la gestión de relación con los clientes, CRM, el sistema para la gestión de la relación con los proveedores, SRM, debe ser estrecha para poder tener una visión completa de lo que el mercado demanda, así como de lo que el mercado es capaz de proporcionar. Las demandas provendrán de los clientes, pero muchas de las soluciones e innovaciones, provendrán de los proveedores.

Un claro ejemplo de las múltiples opciones que tiene una organización para relacionarse con sus proveedores es el modelo desarrollado por la Universidad de Tennessee que, a partir de 3 grandes grupos, el transaccional, el relacional, y el de inversión, define 8 tipos específicos relación con los proveedores. El grupo transaccional, el énfasis está en garantizar el servicio y tener costos competitivos, dentro del grupo relacional existe un mayor énfasis en las mejoras de la productividad como la creación y la generación de algunas innovaciones. Finalmente, para el grupo de inversión, las organizaciones asignarán recursos para lograr grandes mejoras e innovaciones disruptivas.

Podemos decir que los cinco elementos esenciales para una buena gestión de la relación con proveedores estratégicos son:

  1. Enfocar la relación en los resultados buscados y no en las transacciones realizadas
  2. Enfocarse en objetivos y no en cómo se hacen las cosas
  3. Tener claramente definidas las mediciones de lo que se busca construir con la relación
  4. Optimizar los modelos de incentivos de precios para promover los resultados deseados
  5. Establecer una estructura de gobierno para la relación

Cuando una relación tiene demasiados indicadores, es común que las partes se enfoquen más en cómo lograrlas que en la producción de los beneficios deseados. Pocas mediciones, bien enfocadas, permiten a ambas partes centrarse en los resultados que ayudarán a las partes a obtener valor y no tanto en aparecer bien en los resultados. APQC considera que las organizaciones que gestionan adecuadamente la relación con los proveedores pueden alcanzar incrementar dos veces el crecimiento en su ingreso y cinco veces sus utilidades brutas.

Para mayor información sobre este tema consultar el documento de APQC llamado  “Reinventing supplier relationship management

En una publicación llamada “Do you have your suppliers’ attention?” realizada por ADR-International, se reflexiona sobre la capacidad que tienen los compradores en captar la atención de sus proveedores con la finalidad de generar una mejor relación. Desafortunadamente, muchas organizaciones quieren captar la atención de los proveedores únicamente mediante el volumen de compra, sin embargo basado en los comentarios del autor Dan Pink, la gente en el trabajo se motiva por contar con autonomía, tener un claro propósito y un sentido de dominio de su trabajo como  mucho más de lo que puede motivar el propio dinero.

Si extrapolamos las ideas de Pink a la relación con los proveedores, podemos pensar que estos desean trabajar de forma autónoma lo que les permitiría crear soluciones para nuestras necesidades de negocio sin que nosotros tengamos que decirles específicamente que tienen que hacer. Si nos apegamos al tema de propósito, es más conveniente trabajar con contratos basados en el desempeño que permitan al proveedor tener claridad sobre lo que tiene que lograr y sus incentivos están completamente alineados con esto. Finalmente, cuando le otorgamos al proveedor libertad de actuar en base a un propósito claro, éste es capaz de utilizar sus mejores recursos para satisfacer nuestras necesidades, por lo que este esfuerzo debe ser premiado mediante un claro programa de reconocimiento de proveedores.

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