La importancia de gestionar el cambio

El comprador debe ser un gran líder y agente de cambio para poder alcanzar sus nuevos compromisos estratégicos. Aprender la esencia de la gestión del cambio es una habilidad esencial de todo colaborador que desee ser un catalizador de nuevas y más eficientes formas de trabajo.

Para poder enfrentar sus nuevos retos, un comprador debe ser un agente de cambio, sus nuevas responsabilidades estratégicas para guiar al negocio demandan responder a la pregunta, ¿cómo puede compras ser exitosa en este nuevo rol?

En general, las empresas son malas manejando el riesgo porque este  implica correr riesgos, demanda de tiempo de las personas, que por lo general es un recurso muy escaso, y en algunos casos implica realizar inversiones. Si todo nuestro éxito presente proviene de lo que hicimos en los últimos tiempos, no se identifica una necesidad de cambio.

Cuando se analizan las principales causas del estancamiento de las organizaciones, la respuesta más común es la falta de acción, no es que las empresas no sepan a donde ir o no tengan opciones, es que simplemente nadie impulsa con suficiente fuerza el cambio. La mentalidad debe cambiar de buscar razones para soportar el cambio a demandar justificaciones para permanecer igual.

Algunos pasos que facilitan la evolución de compras hacia un agente de cambio son:

  • Establecer sólidas relaciones con los expertos, SMEs, de las diferentes áreas y ser visto como un experto de compras. Esto implica entender sus metas, su interacción con proveedores, sus procesos y sus principales dolores de cabeza. Con esto se puede crear una relación de confianza donde compras sea visto como parte del equipo y no como un agente incómodo. Cuando las propuestas del área hacen sentido, es más fácil que sean soportadas por los usuarios.
  • Definir claras metas estratégicas que vayan mucho más allá de las tradicionales operativas. Estas metas deben involucrar a funciones fuera de compras, deben ser radicales y ambiciosas, dejar a un lado el enfoque incremental, pero sobre todo deben tener claridad en el largo plazo para realmente modificar a toda la organización.

El comprador debe contar un plan para aprovechar oportunidades de ganancia rápida, los famosos quick wins, para ir generando cambios mayores. La idea es generar una inercia que lleve a cambios de mayor tamaño.

No todo cambio es exitoso o logra lo que pretendía, pero quedarse estático es una mala estrategia en un mundo convulsionado. Compras tiene el pulso del mercado a través de su interacción con los proveedores, esta información es esencial para guiar el cambio y mejorar la posición competitiva de la organización.

Pero el cambio demanda de planeación y gestión, cualquier cambio organizacional o estructural genera en los colaboradores preguntas como: ¿Cómo me afectará este cambio? 0 ¿Cómo voy a hacer me trabajo en este nuevo ambiente?

Las acciones esenciales para ayudar a los afectados por un cambio a ajustarse rápidamente a las nuevas situaciones implican lo siguiente:

  • Considerar más tiempo del pensado para preparar el contenido, la entrega y el seguimiento necesario asociado con la iniciativa de cambio. La información debe fluir oportunamente de las fuentes correctas y en la secuencia correcta para lograr una alta credibilidad.
  • Todos los niveles gerenciales deben tener forma de explicar claramente el contexto asociado con el cambio. Si ellos no están convencidos y preparados, pueden manifestar posiciones personales que vayan en detrimento del cambio.
  • Contar con una clara descripción de las debilidades actuales del sistema y como la nueva solución los mejorará. Utilizar referencias de impactos negativos sobre los clientes o la marca ayuda a tener una mejor comprensión de la situación.
  • Tener mensajes específicos para los diferentes afectados. No todos los involucrados en un cambio sufrirán el mismo tipo de impacto, cada uno desea escuchar cómo le afectará personalmente y como se le ayudará a lidiar con las nuevas situaciones.
  • Darle a las personas una gran cantidad de opciones y grados de participación dentro del cambio. Cuando la gente tiene opciones, se siente más respetado y mantienen más alto su orgullo y su autonomía, por lo cual es más propenso a participar de forma positiva.
  • Los promotores del cambio deben actuar con humildad y responsabilidad, dejando a un lado el uso de la autoridad como su principal soporte. Es muy probable que durante la implantación del cambio aparezcan situaciones no consideradas que se deben aceptar con un simple “lo siento, no habíamos anticipado esto”, que demuestra seriedad ante las situaciones reales y apertura a las contribuciones de los participantes del cambio.

Para reforzar la cultura de cambio del área de compras y de la organización tenemos que aceptar que el propio cambio ha cambiado, consideramos estos puntos:

  • El cambio ya no es algo esporádico, es algo permanente y continuo
  • La gestión del cambio no es más una habilidad y responsabilidad exclusiva de las gerencias, es una competencia universal de cualquier colaborador
  • En el pasado los cambios primero se definían claramente y luego se ejecutaban, hoy las definiciones y las acciones ocurren prácticamente en paralelo.
  • Los cambios se dirigían desde la alta o media gerencia, hoy se administran en todos los niveles con el apoyo gerencial.
  • La gestión del cambio era una actividad separada del negocio, hoy debe estar entregada a la forma en que se opera el negocio.

Recordemos que una buena gestión del cambio se basa en responder tres grandes preguntas:

  • ¿Por qué se debe cambiar?
  • ¿Qué debemos cambiar?
  • ¿Cómo haremos el cambio?

Y las respuestas deben abarcar tres niveles

  • La empresa en lo general
  • Las funciones y procesos específicos
  • Las personas involucradas

Decía Peter Drucker “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia en sí, es el actuar con la lógica del pasado”.

Consideremos los siguientes puntos como una guía esencial para lograr mejores resultados con el cambio:

  1. Priorizar la dimensión humana del cambio sobre la estructural, tecnológica o de procesos. La gente es la clave.
  2. Usemos un enfoque ágil, en base a “sprints”, que en corto tiempo logren alto impacto y demuestren los beneficios de los nuevos modelos
  3. Involucrar en el proceso a la mayor cantidad de afectados por el cambio, para maximizar su compromiso y la velocidad de implantación.

Para mayor detalle consultar “Procurement as Agents of Change”, “How to Tell Your Team That Organizational Change Is Coming”, escrito por Liz Kislik, así como “The Keys to Successful Change: Alignment, Empathy, and Agility” escrito por Jonathan Hughes y  Bridgette Bousquet.

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