Logrando mejores negociaciones

La complejidad de las negociaciones modernas implica trabajar en equipos multifuncionales durante la preparación y la ejecución, la clave para mejorar las oportunidades de lograr negociaciones ganar-ganar radica en gran parte en el tiempo que se dedica a la preparación como equipo y en la revisión de algunos supuestos básicos que se utilizan para negociar.

Las nuevas tecnologías han abierto nuevas formas la relación con los proveedores algunas de ellas son muy frías, ya que se realizan a través de procesos basados en un intercambio a distancia de información como pudieran ser las subastas electrónicas o el e-sourcing. Sin embargo, aún hay un lugar relevante; los modelos de negociación basados la construcción de relaciones personales con los representantes de las contrapartes, sobre todo cuando lo que se busca es construir una relación de largo plazo con un proveedor que aporta alto valor para la organización.

Utilizando una frase de Thomas Édison, “un genio es solo una persona talentosa que hace su tarea”, si aplicamos esto a la negociación podemos aceptar que alrededor del 75% del tiempo de una negociación debe ser invertido en la preparación en la cual se analizan las propuestas del proveedor, cómo se desarrollan las estrategias de negociación y se construye un equipo sólido para enfrentarla. Nunca se debe subestimar la importancia de contar con el apoyo de la alta dirección y de los grupos impactados por la negociación cuando ésta es relevante para el negocio.

Existen unas técnicas básicas que permiten mejorar la preparación y pueden empoderar al equipo de abastecimiento para lograr mejores resultados.

  1. Familiarizar al equipo de negociación con la compañía del proveedor. Esto puede abarcar no solamente la información general de la empresa sino la información particular de cada uno de los negociadores que en muchos casos puede ser adquirida a través de los perfiles de redes sociales. La información que se puede obtener en la página de internet del proveedor permitirá conocer sus líneas de negocio, instalaciones, planes de desarrollo y otros aspectos relevantes como las últimas noticias comunicadas a la prensa que puede aportar información sobre algunos de sus clientes y proveedores más relevantes. Se recomienda también darle una revisada al reporte anual del proveedor en caso de que ésta sea pública.
  2. Descubrir la agenda del proveedor. Es recomendable solicitar al proveedor una lista de todos los miembros de su equipo que asistirán a la negociación, indicando claramente la posición organizacional de cada uno de ellos, así como la lista de los asuntos que desean discutir. Combinar esto con la información obtenida por los miembros de nuestro propio equipo, permitirá tener una mayor claridad acerca de la agenda a tratar.
  3. Realizar el perfil de cada uno de los miembros del equipo negociador del proveedor. Un mayor conocimiento permitirá construir con mayor velocidad un ambiente de confianza que permita mejorar los resultados punto como parte del perfil se deben identificar las conductas, tipo de personalidad, temperamento y estilos de aprendizaje de cada uno de los participantes, todo esto está soportado además por su tipo de educación, edad, lugares donde ha vivido, compañías donde ha laborado, sus intereses profesionales, y sus intereses personales como actividades sociales y deportivas. Es recomendable poder tener una o más reuniones con el equipo directivo de la contraparte meses antes de una negociación importante, qué bien, puede ser realizada mediante una comida casual, pero que aporta información valiosa para la negociación posterior.
  4. Revisar el desempeño histórico del proveedor. La información que se obtiene a revisar el historial de desempeño resulta valiosa para definir los términos de la nueva relación, esto puede ser complementado mediante entrevistas con las personas que han estado en contacto con el proveedor a lo largo del tiempo que ha prestado sus servicios y que tienen una perspectiva acerca de su desempeño global como organización.
  5. Seleccionar y preparar el equipo de negociación. Cada miembro del equipo debe estar muy bien preparado para poder participar en el proceso de negociación como lo que se debe garantizar es que los jugadores claves participen en el equipo, como se tengan diferentes puntos de vista, pero se garantiza un entendimiento común de las metas a lograr.
  6. Practicar las señales no verbales. El equipo debe de tener al menos un claro entendimiento de cuando dejar de hablar o cuando cambiar la dirección de la discusión como también es importante marcar señales para realizar recesos que permitan reagrupar al equipo negociador. Las señales deben ser simples, pero claramente entendidas por todos los miembros. No se debe descartar la posibilidad de utilizar pequeños mensajes a través de los teléfonos móviles, pero se debe evitar tener a múltiples personas escribiendo y leyendo durante el proceso de negociación.
  7. Desarrollar una ruta estratégica. El equipo debe contar con una estrategia claramente estructurada antes iniciar el intercambio con las contrapartes. Se recomienda elaborar un resumen de una sola página que determine claramente la prioridad de los objetivos, así como los valores que se pretende alcanzar en cada uno de ellos.

Contar con una sólida preparación permite a los miembros del equipo tener una mayor confianza en su interacción con las contrapartes y por lo mismo alcanzar mejores resultados en menor tiempo.

Acompañado a la creación de un sólido equipo es necesario revisar los supuestos sobre los cuales se desarrollan las estrategias y que muchos casos afectan el desarrollo y los resultados de la negociación, si no están completamente confirmados mediante una revisión detallada de su validez. Algunos de los típicos supuestos que se utilizan en la negociación son:

  • Suponer que el proveedor sólo es capaz de proveer ciertos productos o servicios. Este supuesto se puede confirmar mediante una revisión de la información pública del proveedor o directamente el intercambio de información con ellos.
  • Pensar que el volumen que ofrecemos de compra no califica para recibir un trato preferencial. Esto puede ser confirmado en el proceso de RFx.
  • Considerar que el precio ofrecido por el proveedor es el más bajo que está dispuesto a ofrecer. Hacer un análisis de costo y tener referentes del precio del mercado permite tener bases para cuestionar este posicionamiento.
  • Anticipar que el proveedor no está dispuesto a compartir información delicada con relación a costo o estructuras operativas. Si no se pregunta y no se pide obviamente no se obtendrá.
  • Dar por sentado que la persona con la que se está negociando tiene la autoridad para tomar todas las decisiones que requerimos por parte de la contraparte. Es importante asegurarse que esto es válido antes de dar inicio a la negociación.
  • Considerar que no hay forma de influir en el precio del proveedor cuando el mercado se encuentra hacia el alza. Hay que tomar en cuenta que cada proveedor puede tener su propia estructura de precios se encuentra en posiciones financieras y operativas particulares.
  • Pensar que un precio fijo es siempre el menor costo o la mejor opción. Bajo ciertas condiciones e incertidumbre, el precio fijo puede estar considerando una gran cantidad de eventos de riesgo que se eliminarían trabajando mediante un modelo de costos reembolsables o precios unitarios.
  • Partir de la base que la única manera de motivar a un proveedor a reducir su precio es hacerles saber queremos negocio con otro proveedor que cumple las mismas características. Cada proveedor tiene razones diferentes por las cuales están negociando como identificar claramente cuáles son y hacerlas parte de la estrategia es responsabilidad del líder de la negociación.

Tomar en cuenta los 15 puntos aquí mencionados facilitará el logro de mejores negociaciones cuidando las condiciones necesarias para operar en un ambiente ganar-ganar, tan necesario para construir relaciones colaborativas.

 

Para mayor información consultar: “Seven Techniques for Preparing Winning Negotiations with Your Key Suppliers” escrito por Mark Trowbridge así como “8 Bad Negotiation Assumptions”,  escrito por Charles Dominick.

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