Los proveedores como fuente de valor

Transformar la gestión de proveedores, SRM, de una tarea centrada exclusivamente en el cumplimiento de los compromisos del presente, a una que se preocupa por buscar la generación de innovación, permite a las empresas explotar las ideas del mercado y transformarlas lo antes posible en ventajas competitivas.

Transformar a los proveedores en una fuente de valor demanda de un trabajo a largo plazo en dos direcciones, el primero se refiere a construir los mecanismos de comunicación que permiten a las partes entender las capacidades y retos de cada uno de ellos y el segundo, el más difícil, implica cambiar la visión que se tiene de ellos y dejar de pensar que sus ganancias son a costa de nuestras pérdidas y que en un verdadero trabajo en equipo se pueden generar nuevos valores que ofrecen beneficios a ambas partes.

Basados en un estudio de APQC, se identificó que le objetivo fundamental de las empresas al implementar un programa de gestión de proveedores, SRM, era reducir los riesgos 80%, y monitorear que los proveedores cumplieran con los acuerdos contractuales y niveles de servicio, 72%. Ambas intenciones son correctivas y no están dirigidas a lo más importante, promover la innovación y generar ventajas competitivas.

El enfoque sigue siendo bajo la analogía gorila/ elefante, en donde el comprador, el gorila, utilizando su fuerza demanda lo mejor para el y el proveedor, el elefante, cede, pero guarda en su memoria todos estos resentimientos de malos ratos. Cuando se exagera en el uso de la fuerza, el proveedor tiene problemas con sus costos, baja el nivel de servicio, reduce la calidad y puede llegar a tener peligro de desaparición.

La micro gestión de la relación basada exclusivamente en el corto plazo hace perder la idea de la ganancia mutua y se llena de indicadores que poco favorecen a la creación de una relación. La verdadera gestión de proveedores nace desde la evaluación inicial en donde se identifican oportunidades de colaboración a largo plazo mediante alianzas de beneficio mutuo, esto implica que el comprador entienda claramente el modelo de negocio que se pretende construir. Cómo se compra será más importante sobre el qué se compra.

EL enfoque cambia de administrar el presente a diseñar modelos de negocio colaborativos para el mañana, hay que entender como incentivar a los proveedores en la transformación de su negocio y en las inversiones con fines de innovación.

Los 5 elementos básicos de los SRM de nueva generación serán:

  • Para las relaciones más estratégicas cambiar de un modelo basado en resultados y no en transacciones. Esto implica construir misiones compartidas y guías que promuevan las conductas e inversiones deseadas-
  • Enfocarse en objetivo y no en como se conduce la relación. Las partes entienden el proceso punta a punta, tienen claras las responsabilidades de cada uno y trabajan colaborativamente en base a las motivaciones individuales y colectivas
  • Definir y medir claramente los resultados buscados con la relación. La intención es eliminar la micro gestión
  • Optimiza los modelos de incentivos. En lugar de enfocarse en el precio más bajo o el menor costo de la transacción, se debe promover la innovación.
  • Establecer una estructura de gobierno para las relaciones estratégicas. Esta estructura porta políticas, procesos y derechos de decisión que facilitan una relación simbiótica entre las partes, promoviendo la colaboración y la flexibilidad.

Entre los beneficios más relevantes que deberá proporcionar un nuevo modelo de SRM tenemos:

  • Mejorar la confiabilidad del proveedor
  • Monitorear cumplimiento a contratos y niveles de servicios
  • Simplificación de procesos
  • Reducciones costo
  • Mejoras del servicio al cliente
  • Proveer ventajas competitivas
  • Guiar a la innovación
  • Limitar la volatilidad de precios

Cuando se compra un producto o servicio, el centro de la evaluación está en el satisfactor y en algunas características operativas del proveedor, como su estabilidad financiera, su apego a las regulaciones, su desempeño operativo o su capacidad de responder. Sin embargo, cuando lo que se busca es la capacidad innovadora del proveedor, la tarea es más complicada y se deben hacer las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo podemos descubrir las ideas que tiene en desarrollo el proveedor?
  • ¿Cómo podemos aprender de sus experiencias presentes y futuras?
  • ¿Cómo podemos darle claridad a ideas incompletas que se irán madurando con el tiempo?
  • ¿Cómo evaluamos a un posible socio que habla un idioma industrial diferente al nuestro?

El uso de los procesos de RFI/ RFP generalmente lo aplicamos a los proveedores conocidos o que al menos operan en industrias con las que tenemos cierta familiaridad, esto seguramente nos llevará a soluciones ya conocidas. Tal vez so no movemos a un RFS, Request for Solution, podemos abrir un poco al abanico de opciones.

Realizar proceso de benchmarking puede ser un generador de ideas y oportunidades al identificar opciones de solución en industrias con las que tenemos poca familiaridad. Pero si queremos llevar esto al extremo tal vez debamos de buscar alternativas en donde podamos crear competencias de innovación en donde los socios potenciales demuestren todo su potencial para ayudarnos en la generación de valor. Trabajar con talleres de innovación, hackatones o plataformas abiertas de innovación son alternativas para promover la innovación.

Generalmente este tipo de búsquedas se limitaba a las áreas de investigación y desarrollo que con recursos propios buscaban reinventar el mundo, hoy sabemos que el poder de la relación con los proveedores es una gran alternativa para comprimir los tiempos, mitigar los riesgos, reducir los costos y ganar ventajas competitivas en el mercado y esto deberá ser de la mano de las áreas de abastecimiento.

Para mayor información, consultar: “Reinventing supplier relationship management”, publicado por APQC, así como “Searching and Selecting an Innovation Partner”, escrito por Fred Dupont.

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