Mejorando la gestión del riesgo con proveedores

La gestión del riesgo con los proveedores es una tarea prioritaria que debe atenderse desde diferentes frentes y con herramientas como la gestión de contratos o la contratación de proveedores especializados en el monitoreo de empresas y mercados. Atender oportunamente a los riesgos puede significar una ventaja competitiva para cualquier organización.

Basado en el principio de que una cadena de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil, las empresas deben poner más atención sobre con quien están haciendo negocios y por que lo hacen con ellos.

Making the case for  supplier risk management” publicado por Peerless y Avetta se enfoca en explicar cómo ninguna organización puede ser experta en todo o vigilar de cerca el desempeño de sus proveedores sin ayudas externas, esto implica utilizar reportes de analítica de datos y terceros para crear y gestionar perfiles de riesgo que permitan una mejor gestión.

Las empresas se esfuerzan por auditar a sus proveedores directos, pero es claro que las interrupciones suelen venir de los “tiers” 2 o 3 y generalmente esto quedan fuera del alcance de las evaluaciones de la organización.

Uno de los elementos claves de una sólida gestión del riesgo y obtener los datos adecuados para identificar entre otras cosas desperdicios, fraudes, incumplimientos legales, fallas de servicio y esto se convierte en modelos de analítica predictiva capaces de identificar patrones que pueden ser gestionados proactivamente.

La gestión de riesgo de los proveedores se basa en investigar a los proveedores en criterios específicos, como seguridad, estabilidad financiera, cumplimiento legal o de sostenibilidad, con el fin de utilizar esa información para tomar decisiones sobre como y con quien establecer relaciones comerciales.

Si creemos en el principio de que “lo que se mide se puede mejorar”, el reto con la gestión del riesgo es saber que medir, con qué frecuencia y en donde hacerlo. Para lograr esto de una forma más simple, es adecuado apoyarse en una plataforma tecnológica centralizada que pueda procesar oportunamente la información requerida. Gestionar el riesgo con los proveedores no es un lujo, es una obligación para las empresas que desean operar eficiente y rentablemente en un mundo de cadenas de suministro cada vez más complejas.

Todo esto puede finalmente generar un proyecto multifuncional en donde finanzas, IT y compras evalúen opciones de proveedores que cuentan con los servicios y la tecnología para suministrar la información mínima necesaria para na adecuada gestión del riesgo. No se trata de salir a comprar con el primer proveedor, requiere entender las necesidades particulares de la empresa y hacer un caso de negocio que justifique la inversión. Mi experiencia me demuestra que en las pocas organizaciones que se tienen estos servicios contratados, la información se mantiene reservada para un selecto grupo y el resto de la organización sigue tomado decisiones con alto riesgo por no tener acceso oportuno a información clave.

Para completar esta visión, usaremos la publicación de ATKearney llamada “Managing Supply risk: are you prepared for a black Swan event? que refiere que como resultado de los riesgos geopolíticos del mundo y el debilitamiento de la salud financiera de las empresas, los líderes de abastecimiento deben priorizar la gestión del riesgo dentro de sus responsabilidades estratégicas.

En un estudio de 600 compañías globales se identificaron las técnicas que más se utilizan para gestionar el portafolio de riesgo:

  • Análisis del impacto de riesgo, 70% de las líderes solo 21% de las compañías típicas.
  • Gestión del riesgo financiero, 60% de las líderes solo 26% de las compañías típicas.
  • Modelaje de la cadena de valor, 60% de las líderes solo 11% de las compañías típicas.
  • Visibilidad de la cadena de suministro, 50% de las líderes solo 17% de las compañías típicas.
  • Acceso preferencial al suministro, 60% de las líderes solo 10% de las compañías típicas.

Otro descubrimiento interesante es que mientras el 90% de los líderes de abastecimiento reportan estar rutinaria y proactivamente involucrados en las iniciativas de riesgo corporativo, solo el 30% de los otros miembros del equipo  reportan este tipo de participación.

Algunas de las inversiones que las organizaciones líderes están realizando para mejorar los procesos de gestión de riesgo son:

  • Aliarse con proveedores estratégicos para colaborar en la gestión de riesgo.
  • Desarrollar un juego de herramientas, indicadores claves y métricas para rastrear y gestionar el riesgo.
  • Incluir la gestión de riesgo de proveedores y commodities como una habilidad requerida para los recursos estratégicos.
  • Monitorear continuamente los mercados de suministro por riesgos potenciales.
  • Involucrarse activamente en el pronóstico de riesgos para categorías relevantes.

Las empresas entienden las ventajas de trabajar con una fuente única por los beneficios de desarrollo de nuevas habilidades, nuevas capacidades de liderazgo y reducciones de costos para ambas partes. Sin embargo se pueden utilizar estrategias de fuentes múltiples al considerar factores como:

  • Las estrategias del negocio deben alinearse con las estrategias de negocio.
  • La complejidad de la categoría influye en la estrategia de asignación.
  • En un monopolio verdadero, los compradores no tienen opción sino utilizar una estrategia de fuente única.

Para la mayoría de las organizaciones no es una cuestión si ocurrirá una interrupción, es un tema de cuándo. Solo unos pocos han invertido en sistema y programas necesarios para responder, las organizaciones que identifican, diagnostican y resuelven rápidamente las interrupciones serán las mejor posicionadas para enfrentar las tormentas.

Para completar la visión, Michael Mitchel comenta en su artículo llamado “Supplier management IS contract management — and viceversa”, que los clientes esperan, cada vez más, que los proveedores posean la información más profunda y oportuna de los aspectos más importantes de su negocio como la situación económica de sus clientes, los retos emergentes en las industrias de sus clientes y las tendencias en el portafolio de soluciones. Esto se debe traducir en una relación que incluya la gestión de la relación y del contrato.

De acuerdo a la visión de CIPS, la adecuada gestión de contrato  es más efectiva si las actividades previas a la asignación se realizan adecuadamente ya que ayuda a que la tarea sea vista como prioritaria dentro del trabajo del área.

Para que la empresa se mantenga como un “cliente preferido”, se requieren relaciones basadas en beneficios recíprocos, basadas en confianza con transparencia y una adecuada gestión del contrato que las regula. Un estudio de Gallup, indica que cuando los clientes consideran que su proveedor es un “consejero confiable”, producen 1.5 más ingresos.

Los contratos tienen su ciclo de vida y son cambiantes por naturaleza, tener una base de datos maestra compartida facilita el monitoreo al cumplimiento de las obligaciones y el aprovechamiento de las oportunidades por ambas partes y libera tiempo a los equipos para mejorar la relación y no perder tiempo en aspectos de poca relevancia.

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