Mejorando la toma de decisiones

Identificar el tipo de decisiones que se está tomando y asegurar el mejor proceso para hacerla es crítico para hacer que la digitalización convierta los datos en acciones relevantes para la organización. Un ejemplo claro de una buena toma de decisiones es la elaboración de presupuestos base cero.

Asociado al tema de la digitalización, viene automáticamente la mejora a los procesos de toma de decisiones, en el fondo, lo que se busca es mejorar la calidad y disponibilidad de información para poder responder de mejor forma a lo que ocurre en la realidad.

Un estudio realizado por McKinsey identificó que existen cuatro tipos de categorías de decisiones para la alta dirección:

  • Grandes apuestas, como puede ser la compra de una empresa que tiene asociados altos riegos y afectan el potencial de la empresa, pero que se realizan con muy poca frecuencia
  • Decisiones de recortes, como puede ser el bajar los costos, que también implican alto riesgo, pasan con mucha frecuencia y se hacen en foro multifuncionales como parte de trabajo colaborativo
  • Decisiones delegables, que son de bajo riesgo y alta frecuencia y que son manejadas por equipo o individuos con poca información por parte de otros
  • Decisiones a la medida, que son infrecuentes y de bajo impacto

Las decisiones de grandes apuestas requieren de un complejo proceso de decisión, es conveniente nombrar a un miembro del equipo en el rol de oposición, abogado del diablo, para cuestionar fuertemente al resto del equipo y asegurar que se consideren múltiples puntos de vista. Otra forma de presionar estas decisiones es hacer ejercicios “premortem” en el cual se estudia el escenario que la decisión aprobada resulte en un fracaso y de ahí se parte para encontrar las explicaciones.

Este tipo de decisiones generalmente se toman por un pequeño grupo para acelerar el proceso, pero esto hace que se pierdan puntos de vista valiosos. Lo que se debe hacer es dejar claras las expectativas de los debates y los derechos de votar para apegarse a un claro proceso.

Las decisiones de recortes sufren por lo general de una tendencia a crear comités que tienden a reciclar a los mismos participantes en diferentes configuraciones. Por lo general estas decisiones son de mala calidad y consume demasiado tiempo. Lo primero que se requiere es dejar claramente los objetivos, las mediciones, los objetivos y los roles, así como también entender el tiempo que se debe dedicar a la información, a la discusión y a la toma de decisiones.

Las decisiones delegadas son frecuentes y parte de la rutina diaria, deben ser realizadas por aquellos que están más cerca del trabajo para que puedan ser rápidas, de mejor calidad y tener una eficiente ejecución. La capacidad de realmente facultar, empoderar, al personal es calve para este tipo de decisiones. Se deberá evitar que las decisiones se escalen de forma innecesaria.

Hay que remarcar que después de una decisión lo que se busca es el compromiso con su ejecución y no el lograr acuerdos en los que todos estén de acuerdo, se puede no estar de acuerdo, pero se requiere el compromiso con las acciones. Una de las características relevantes de una buena decisión es que puede ser efectivamente implementada, apoyada con recursos y con claros responsables.

Claramente la calidad y oportunidad de la información impacta en las decisiones, pero el proceso que se utiliza para su procesamiento es igual de importante y debe ser atendido con seriedad.

Claramente las decisiones no deben tener sesgo y debe considerar la información que la realidad y los objetivos le ofrece, esto aplica perfectamente cuando hablamos del tema de presupuesto base cero, que desafortunadamente se hace como una medida reactiva de forma esporádica y no se institucionaliza como un proceso de trabajo para la toma de decisiones.

La base del presupuesto base cero es que cada gasto debe ser justificado en base a necesidades perfectamente demostrables, es una forma muy agresiva de lograr que cada costo esté justificado.

El presupuesto base cero tiene también un lado oscuro que debe considerarse, cuando no se realiza de forma adecuada pueden presentarse las siguientes situaciones:

  • El trabajo se paraliza por una obsesión por cuidar el costo, la gente se siente trabajando dentro de una misión imposible
  • No se alcanzan las metas de costo definidas arbitrariamente y esto causa desilusión sobre el enfoque
  • Los costos aparentemente eliminados reaparecen y muchas veces son un monto mayor, lo que genera desilusión

El enfoque de presupuesto base cero no debe ser visto como un modelo punitivo, cuando los objetivos se definen de forma arbitraria en base a referentes externos equivocados o buenos deseos no se logra su adecuada adopción.

Una implantación superficial del presupuesto base cero se limita a desarrollar políticas de control en lugar de procesos sólidos de prevención, los gastos no pueden ser analizados de forma aislada, deben verse dentro de procesos y atener áreas críticas como la complejidad del portafolio o de la organización, las quejas de los clientes o aspectos de calidad.

Existen 3 grandes áreas de oportunidad en donde se deben tomar buenas decisiones para reducir los costos:

  • Las operaciones. Buscando la eficiencia operativa y generalmente son más del 60% de las oportunidades
  • Las organizacionales. Realineando y redimensionando la organización. Estas pueden aportar entre el 5% y el 30% de los ahorros
  • Las de abastecimiento. Enfocadas en la reducción del costo que representan menos del 40% de las oportunidades.

El enfoque de presupuesto base cero abarca los costos asociados con la producción de los satisfactores, COGS, los de operación, COGS, así como los costos no recurrentes, CAPEX.

Las decisiones asociadas con el presupuesto, generalmente se ubican en dos tipos, de recorte y delegables, pero se requiere de un comité que tenga capacidad de vetar algunas decisiones que se identifique que tienen sesgo o un alto impacto no considerado en la decisión inicial.

El presupuesto base cero hace mucho más que reducir el costo de las organizaciones, le da poder al personal para alcanzar beneficios sostenibles y darle un impulso alineado a la organización.

Para mayor información, consultar: “Three keys to faster, better decisions “ escrito por Aaron De Smet, Gregor Jost, y Leigh Weiss, así como “A question of talent: How human capital will determine the next global leaders” publicado por  ATKearney

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