Mejorando las estrategias de abastecimiento

Diseñar y ejecutar una estrategia, es una tarea compleja que demanda de la coordinación de muchas funciones, entidades y actividades. El profesional en suministro debe entender cómo construir y alinear sus estrategias para posicionarse como un elemento crítico de su organización.

Una estrategia es un mapa que permite a un individuo, a una función, o a una organización alcanzar sus objetivos bajo un entorno específico. En el caso particular de los abastecimientos, los rápidos cambios en el entorno competitivo de las organizaciones y en los mercados de los cuales adquieren productos y servicios, dificultan mantener estrategias alineadas con las metas y retos que se presentan en el día con día.

Una forma de evaluar el nivel de alineamiento que una estrategia funcional tiene con el negocio, es que el resto de la organización acepta abiertamente el rol y el propósito qué esta tiene y las interacciones entre las partes contribuyen al logro de los objetivos. Para que esto se dé específicamente en el área de abastecimiento, es necesario qué toda la organización este consciente de quiénes son aquellos proveedores críticos para el negocio y cuáles son los procesos claves que permitirán integrar las ideas de estos al logro de los objetivos de la organización.

Construir una estrategia de suministro no es diferente de lo que otras áreas como finanzas, comercial o recursos humanos tienen que hacer, implica esencialmente poner atención en los siguientes puntos críticos:

  1. El análisis del gasto: Ante la falta de estandarización en el gasto y la presencia de compras Maverick, este es un gran reto para muchas organizaciones. Tengamos claro que el gasto pasado no necesariamente es el mejor reflejo del gasto futuro, por lo cual ambos deben de analizarse con mucho cuidado.
  2. El análisis de oportunidades. Una vez que la organización tiene claro de dónde viene y hacia dónde va, se debe tener claridad sobre el comportamiento de los principales mercados de los cuales se adquieren productos y servicios. La identificación de las oportunidades deberá generar un portafolio de proyectos que tendrá que estar alineado con las prioridades del negocio y la disponibilidad de recursos humanos y financieros del área.
  3. Las fuerzas del entorno. Las presiones internas y externas para reducir los costos y los tiempos de respuesta, seguirán siendo un elemento clave para el diseño de las estrategias, si a esto le sumamos las incertidumbre de los mercados globales, los riesgos geopolíticos y las presiones de la sostenibilidad, el escenarios resulta altamente complejo.
  4. La estructura organizacional. Lejos quedaron los años en los cuales las organizaciones definían una estructura y ésta se mantenía por muchos años, para poder aprovechar las oportunidades, el área de abastecimiento debe ser capaz de reasignar sus recursos en tareas y áreas donde se encuentran las mayores oportunidades de generar valor para la organización. Esto implica que en ciertos momentos algunas categorías sean atendidas de forma centralizada para posteriormente ser dirigidas mediante modelos “center-lead” o descentralizados. La prioridad es poder operar de forma ágil bajo entornos de alto cambio.
  5. El talento. Si las estrategias, las estructuras, las categorías y los proyectos van a cambiar con una mayor frecuencia, es obvio que se requiere de personal altamente calificado para adecuarse a los retos y saber integrar equipos de trabajo que aceleren la implementación y los resultados de las estrategias.
  6. Los proveedores. El valor que los proveedores pueden aportar a la organización debe estar alineado claramente con la estrategia de suministro y del negocio, por lo que la gestión de la relación con los proveedores se vuelve un elemento crítico para garantizar los desempeños mínimos necesarios y generar las condiciones para promover la innovación orientada a maximizar la satisfacción del cliente final.
  7. Soluciones tecnológicas. Es claro que el rol estratégico del comprador demandará la mayor parte de su tiempo, por lo cual se requiere un sólido soporte tecnológico que permita facilitar el proceso de las órdenes de compras repetitivas, así como el contar con información acerca del desempeño de los proveedores y del mercado. El alcance de las tecnologías debe ser desde el abastecimiento hasta el pago. Evaluar claramente el impacto potencial de nuevas tecnologías, como la Inteligencia Artificial, el Internet de las cosas o el Blockchain se convierte en un aspecto relevante para maximizar el impacto de estas nuevas herramientas y el retorno económico de las inversiones asociadas.
  8. Indicadores de desempeño. Finalmente, una estrategia demuestra su efectividad cuando se alcanzan los resultados que contribuyen a mejorar la posición de la organización en diferentes aspectos cómo pueden ser sus resultados financieros, su mejora en la gestión de riesgo, el cumplimiento a sus objetivos de responsabilidad social corporativa, así como la satisfacción del cliente final. Recordemos que los ahorros son solamente una parte de los objetivos del área, y que estos deben extenderse hacia otras formas que reflejen el potencial de contribución de valor que se pueden generar en la relación con los proveedores

 

Para mayor detalle, consultar “Procurement strategy development step-by-step” escrito por Jean Louis Moreau así como “Deloitte research highlights impact of trade and economy on supply chain procurement” publicado por Jeff Berman.

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