Mejores prácticas en compras 11

Garantizar el suministro oportuno al menor costo total es resultado de la suma de múltiples pequeñas decisiones que deben ser atendidas de forma permanente por todos los que participan directa o indirectamente en el proceso de compras. Atender el detalle es clave para el éxito.

Un muy interesante artículo llamado “17 most common procurement problems and solutions” publicado por SCDOJO, nos presenta algunas situaciones comunes en el día con día del comprador que a pesar de que pueden parecer obvias, muchas veces por la velocidad de los cambios o la  obsesión por los resultados de corto plazo se pierden de vista. Los que me parecen más relevantes son:

  1. Permitir una mala calidad en la búsqueda del menor costo. EL comprador debe tener claro que los mínimos de calidad no son negociables y que requiere de una permanente retroalimentación de los usuarios acerca de la calidad de los servicios o productos que se están recibiendo para tomar las acciones adecuadas.
  2. Proveer especificaciones poco claras a los proveedores. Una mala especificación generalmente conduce a pobres resultados, es necesario invertir tiempo en una clara definición de las necesidades presentes y futuras en la adquisición de un producto o servicio.
  3. No hacer una adecuada evaluación del proveedor. Como resultado de la mala planeación algunas organizaciones inician el trabajo con proveedores que no han sido evaluados adecuadamente. Se recomienda tener procesos exprés de validación y evaluar a los proveedores a detalle en un plazo predefinido. Las evaluaciones deben ser vistas como un proceso de colaboración y mejora y no como un requisito.
  4. No entender claramente las capacidades del proveedor. Esta situación puede llevar creer que el proveedor puede cumplir con lo que se le requiere cuando realmente no tiene las capacidades o a que se esté buscando proveedores cuando ya se tienen algunos con las competencias requeridas. Realizar monitoreos periódicos que permiten conocer las competencias reales de los proveedores es esencial para manejar buenas relaciones.
  5. No contar con claros indicadores del desempeño. El desempeño del proveedor se verá afectado directamente por los indicadores de medición que se establezcan en la relación, por lo cual es importante elegir de manera conjunta los correctos y generar un sistema de consecuencias para ambas partes.
  6. Falta de confianza. Cuando se construye el nivel de relación adecuada entre dos organizaciones, resulta muy difícil recibir el servicio adecuado y construir luego soluciones que beneficien a ambas partes. En función del impacto del proveedor, se deberá invertir en la construcción de una relación de confianza.
  7. No hacer uso adecuado de los contratos. El contrato no debe ser visto como requisito, sino como un marco general que regula la relación entre las partes, por lo cual puede ir desde algo tan simple como una orden de compra a documentos muy complejos que requieren el apoyo de diversas áreas de la organización. Identificar el tipo de contrato que se requiere y aplicarlo es importante para la gestión del riesgo y la construcción de las relaciones colaborativas
  8. Continuar trabajando con proveedores que no cumplen con lo que la empresa requiere. A pesar de que todos en la empresa aceptan que el desempeño del proveedor no es el adecuado, se continúa trabajando con él. Se debe invertir tiempo en la búsqueda de proveedores sustitutos o el desarrollo de programas de mejora.
  9. No invertir en el desarrollo de los compradores. Ante los nuevos retos que presenta el área, es indispensable invertir en el desarrollo de las nuevas competencias del comprador en áreas tan relevantes como sostenibilidad, gestión del riesgo, innovación y gestión de la relación con proveedores.
  10. Sustituir proveedores locales por otros de países de bajo costo solo considerando el precio. La pérdida de flexibilidad, velocidad de entrega y los costos asociados con incumplimientos deben ser evaluados como parte del TCO utilizado en la selección.
  11. No saber que proveedores desarrollar y cuales reemplazar. La falta de una gestión del portafolio de proveedores, no permite una adecuada segmentación. Se requiere conocer claramente el impacto del proveedor sobre la operación y su interés en invertir en la relación para definir las acciones específicas a tomar.
  12. No evaluar la relación costo- tiempo. Un producto de menor precio con un mayor tiempo de entrega puede resultar más caro considerando la pérdida de agilidad o el crecimiento del inventario y las expeditaciones. Evaluar el costo asociado con el tiempo es fundamental para una adecuada selección.

En un artículo de Thomas Net, llamado “How to cope with unpredictable raw material cost”, se nos presentan algunas ideas para lidiar con materias primas que tienen fuertes fluctuaciones en su precio en períodos muy cortos. Para ser proactivos ante esta situación lo recomendable es:

  1. Entender los consumos reales. Con las variaciones en la demanda, el consumo de ciertas materias primas tiene importantes variaciones que deben ser conocidas en tiempo real para definir las estrategias de compra o posposición.
  2. Claros términos contractuales. Los referentes que se usarán para la definición del precio final como índices, precios de mercado o precios públicos, deben estar claramente pactados en el contrato para evitar sorpresas.
  3. Priorizar las categorías. Algunas categorías son más propensas a cambios de precios por lo que deben ser identificados y se deben crear estrategias multifuncionales para su monitoreo y adquisición. En estas categorías generalmente tenemos a los metales, los plásticos, los hidrocarburos y los elastómeros.
  4. Desarrollar estrategias de mitigación. Se deben atender tres temas en particular, hedges financieros para evitar incrementos de precios, hedges operativos (como cambios de diseño) para controlar cuanto y que se compra y controles a los incrementos de precios  basados en el análisis del mercado y las habilidades negociadoras de los compradores.
  5. Rastrear el movimiento de los precios. No solo se deben monitorear los precios individuales, se requiere definir índices para grupos de materiales alineados con las líneas de consumo clave de la organización.

Es necesario crear una cultura de gestión de las fluctuaciones a nivel organización que garantice que la alta dirección conozca permanentemente la posición y tendencias de precios de categorías críticas, que se deben generar las respuestas organizacionales adecuadas a las condiciones reales del mercado y que las decisiones se hagan considerando los impactos sobre el flujo de efectivo.

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