Mejores prácticas en compras 5

Existen algunas herramientas que hacen la diferencia entre un buen comprador y uno extraordinario, unas de estas son el manejo del reshoring y la adecuada definición de los alcances del trabajo asociados con la contratación de servicios.

A lo largo de su vida profesional, un comprador utiliza múltiples herramientas, algunas que son prácticamente exclusivas de su campo de acción y otras que comparte con diferentes disciplinas. Como muchos de los conocimientos típicos de comprador, estos son adquiridos en base a la experiencia, por lo que muchas veces es necesario fortalecer algunos conceptos relevantes que mejoran el uso y los resultados en su aplicación.

Durante los últimos 20 años, las empresas decidieron tercerizar algunas tareas y procesos con proveedores externos por que representaban ventajas principalmente económicas, sabemos que en muchos de estos casos, la falta de intervención de un profesional en suministro ocasionó que los resultados no fueran los esperados en varios aspectos, pasando desde la calidad de los productos y servicios, los costos finales o los niveles de servicio.

Como muchas de las decisiones de la tercerización estaban basadas en costos, muchos de los trabajos se trasladaron a países en el continente asiático, que debido a la alta demanda y a otras múltiples variables en las economías locales, han venido incrementando sus costos de mano de obra y en general los costos de fabricación, por lo que su competitividad se ha ido perdiendo con el paso del tiempo.

Además del factor costo, los nuevos consumidores demandan cortos tiempos de entrega y amplia variedad en la disponibilidad de productos, por lo cual continuar fabricando los productos a muchos miles de kilómetros del mercado que lo consumirá, resulta contraproducente desde una perspectiva comercial.

Una herramienta que se utiliza para evaluar la conveniencia de continuar fabricando los productos en ciertos países es el llamado reshoring, y se asocia con regresar al país donde originalmente se producía o a uno más cercano a la fuente de suministro. Las 5 principales razones para aplicar esta metodología son:

  • Las modificaciones a los tipos de cambio o los salarios
  • Aspectos de calidad, garantía y retrabajos
  • Costo de los fletes
  • Tiempo de entrega asociados
  • Costo y tiempo de viajar

Una correcta evaluación del proceso de tercerización se basa en un robusto modelo de costo total de propiedad, TCO, por lo que este mismo modelo, puede ser utilizado cuando existen cuestionamientos acerca de los beneficios que se obtienen al seguir adquiriendo los productos de un determinado proveedor. Un modelo de TCO deberá incluir decenas de factores a evaluar, y es muchas veces el impacto acumulado de muchos pequeños criterios los que llevan a modificar la decisión de continuar adquiriendo los productos de cierto proveedor o zona geográfica.

Los factores más relevantes para considerar en una decisión de suministro tercerizada fuera del país deben ser:

  • Costo de la mano de obra directa
  • Costo de los materiales
  • Factores de overhead
  • Costo del transporte inbound
  • Costo asociado de capital
  • Tipos de cambio de la moneda
  • Aranceles impuestos y tarifas

Otra causa que puede originar cuestionar las actuales fuentes de suministro se debe a una evaluación de riesgo, que abarca diferentes aspectos de la relación, como pueden ser los económicos, los sociales, los políticos, los ambientales o cualquier otro que lleva a pensar que es una buena idea cambiar el origen del suministro, o al menos contar con una fuente alterna que permita mitigar ciertos riesgos.

Desafortunadamente algunas personas consideran que cambiar una fuente de suministro es una forma de reconocer un fracaso, cuando en realidad no es más que un típico proceso de evaluación costo-beneficio que reconsidera factores económicos, comerciales y del entorno para garantizar que la organización recibe el mayor valor por lo que paga.

Otra herramienta crítica del comprador, se refiere a los alcances de trabajo asociados con la prestación de servicios, si bien podríamos pensar que los especialistas para desarrollar estos alcances son los propios usuarios o los expertos en tecnología, es muy común que éstos presenten problemas en el momento de su ejecución y que al final sean una de las principales causas de qué tanto los clientes como los proveedores queden molestos por sentir que no se cumplieron las expectativas planteadas.

El alcance del trabajo es el corazón un contrato de servicio, se personaliza para cada relación comercial dependiendo el tipo de trabajo y deben definir claramente los requerimientos y los indicadores de éxito.

Los alcances del trabajo se pueden combinar perfectamente con los acuerdos de nivel de servicio, SLAs, para tener claridad sobre el esfuerzo y los recursos que el poder tiene que utilizar el nivel de desempeño que se espera de él. La forma en la que estos documentos queden definidos impactará directamente en el precio que el proveedor oferte.

Cuando un alcance de trabajo se hace mal, puede perderse el objetivo que se perseguía con el trabajo y resulta extremadamente costosa su renegociación, ya que el proveedor se sabe en una posición competitiva favorable. Algunos estudios indican que entre el 17% y el 40% del valor de un contrato, se pierde debido a una mala definición de los requerimientos al alcance del trabajo.

Como mencionamos anteriormente, un buen alcance llega acompañado de una clara definición de los indicadores de desempeño. Estos pueden ser realizados de 3 formas diferentes:

  • Acuerdos de nivel de servicio, SLAs. Que establecen las obligaciones de desempeño del proveedor asociando su mal desempeño a un impacto económico.
  • Objetivos del nivel de servicio, SLOs. Que establecen las obligaciones de desempeño del proveedor, pero no establecer un impacto económico en caso de incumplimiento.
  • Acuerdos de nivel de operación, OLAs. Definen las obligaciones de desempeño entre múltiples proveedores que deben trabajar de manera conjunta.

Entre los problemas que con mayor frecuencia se encuentran al elaborar los alcances del trabajo podemos mencionar:

  • Falta de alineamiento con las estrategias de suministro.
  • Deficiente definición de requerimientos.
  • Contradicciones entre el alcance y otros documentos que rigen la gestión del proveedor, como pudieran ser el contrato, los términos y condiciones de la orden de compra, o simples tablas de precios.
  • Mala asignación de riesgos. Se pretende que el proveedor sea responsable por algunas cosas que están totalmente fuera de su control.
  • Falta de definición los responsables para la supervisión del trabajo.
  • Mala definición de interdependencias. Se omiten o quedan mal definidas las relaciones del servicio prestado por un proveedor, con las de otros que deben de interactuar para ofrecer un solo resultado.
  • Cronogramas mal definidos.

Entre algunos de los elementos más comunes que se deben de incluir en una adecuada definición de un alcance podemos mencionar:

  • El sistema de monitoreo y reporte del trabajo.
  • La protección de la información.
  • Las herramientas y procesos requeridos.
  • El manejo de eventos como incidentes y problemas.
  • El control de cambios.
  • La gestión del conocimiento y el entrenamiento.
  • El manejo de riesgos y planes de continuidad.
  • Las calificaciones de los recursos a utilizar.
  • Los indicadores de desempeño (slas, olas o SLO´s).

Para mayor detalle, consultar: “Reshoring, A trickle or a Flood”, escrito pot Mary Siegfied en ISM Magazine así como “How to Write an SOW, Win Over your Stakeholders, Increase Your Value and Avoid Litigation”  escrito por Lewrence Kane

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