Negociando para gestionar los costos

Durante los próximos años los patrones del gasto y el comportamiento de los precios seguramente continuarán presentando comportamientos erráticos, poco predecibles, y eso demanda de una redefinición de la forma en que se negoció con los proveedores y de la gestión de las relaciones.

La función de suministros tiene un fuerte impacto sobre los costos de las organizaciones. De hecho, en algunas organizaciones se llega a pensar que es su única responsabilidad cuando realmente, existen otras funciones de mayor relevancia como pudiera ser la innovación y la generación de valor.

Aunque parezca extraño, muchas organizaciones no tienen claridad sobre la forma y en qué se gasta el dinero, es decir, no hay claridad sobre los montos que se gastan, sobre los métodos que se utilizan para las adquisiciones o sobre los proveedores de los cuales se adquieren los diferentes productos y servicios requeridos por la organización.

El nivel de análisis más básico que puede realizar un comprador para poder diseñar estrategias que le permitan una mejor gestión de costo es el análisis de gasto. Si bien el nivel de análisis tradicional que se realiza en esta metodología es muy básico, esto se debe en gran parte a la mala calidad de los datos que proporcionan los sistemas tradicionales de compras y pago. Si los datos que se utilizan para el análisis son de baja calidad, lo mismo ocurrirá con los resultados por lo cual, es necesario invertir tiempo en mejorar los procesos de la captura de datos.

Tengamos presente que un análisis de gasto no se limita a entender lo que ha ocurrido en el pasado, tiene como responsabilidad el proyectar los gastos de la organización en función de sus pronósticos y estrategias, lo que permite al comprador entender los productos y servicios que serán estratégicos para la organización en el futuro.

Partiendo que los datos para el análisis tienen un nivel alto de confiabilidad, éstos pueden ser utilizados en los procesos de negociación para lograr una mejor gestión de costos. Un adecuado análisis del gasto impacta directamente en 3 aspectos de una negociación:

  • la definición de la relación comercial. Entender claramente los impactos de un proveedor permite definir en el corto y largo plazo metas específicas de cómo debe gestionarse la relación entre las partes
  • El establecimiento de objetivos. Conocer el tamaño de la relación comercial presente y futura entre las partes, permite conseguir objetivos enfocados hacia la colaboración
  • El proceso de comunicación. El intercambio de información es el medio mediante el cual se realizan las negociaciones y éste debe ser adaptado a los objetivos estratégicos de corto y largo plazo de la relación.

Es evidente que una negociación competitiva, que se centra exclusivamente en un factor, que generalmente es el precio, se desarrolla de una forma distinta que aquella que se enfoca en construir una relación colaborativa en donde se negocia un paquete de variables que tienen como objetivo generar valor para ambas partes.

El análisis de gasto parte de datos históricos y proyecciones que permiten al comprador tener una mejor comprensión de las compras de mayor impacto en los costos de la organización, pero existen otros factores externos que son igual de relevantes para definir las estrategias adecuadas de negociación y que se refieren a la volatilidad de los precios.

Según un estudio de A.T. Kearney, las empresas que gestionan mejor la compra de sus materias primas pueden mejorar los márgenes de ingreso de 2 al 5% al asegurar el suministro y mejorar la operación.

Algunas formas en las cuales se pueden mitigar los efectos de la volatilidad de precios en los materiales son:

  • Entender claramente el volumen de compra demandado. Ante importantes variaciones en el precio de un insumo, algunas empresas pueden realizar cambio en la formulación de los productos ajustando el volumen requerido para disminuir el impacto económico. Esto implica que las demandas pueden ajustarse en función de los costos objetivos de cada producto.
  • Utilizar precios indizados y rangos de operación. Las negociaciones no deben limitarse a fijar un precio único, pueden apoyarse en fórmulas que permitan indizar el precio en base al movimiento de los mercados. Se debe tener claridad en qué momento se aplican las fórmulas y cuáles son los límites máximos permitidos que deben llevar a una renegociación de las condiciones comerciales.
  • Monitorear los Commodities clave. Cada empresa tiene una serie de materiales que afectan de mayor forma la composición de sus costos, para estos, es necesario desarrollar claras estrategias que permitan anticipar cambios importantes en las tendencias y generen acciones de mitigación.
  • Definir claras estrategias de mitigación. Estas estrategias se centran generalmente en 3 dimensiones:
    • La financiera que permite utilizar mecanismos que protegen el movimiento de los precios, como pueden ser la compra de futuros.
    • La operativa. Que permite introducir los cambios en los diseños para controlar el costo
    • La del precio. Que demanda la realización de negociaciones que permitan a las partes encontrar soluciones que reduzcan los incrementos mediante acciones de mejoras en procesos productivos, volúmenes de consumo o mejoras en la administración de la relación.
  • Fijar metas adecuadas de ahorros. Pensar en ahorros cuando el precio del material es controlado por las fuerzas del mercado es realmente una ilusión, pero generar ahorros a través de la mayor generación de valor debe ser un objetivo perfectamente definido para la organización.
  • Utilizar modelos de costo. Conocer los movimientos individuales de un material o componente no resulta tan útil como el tener un índice de un conjunto de materiales que representan la mezcla de consumo de la organización. Los movimientos independientes de las variables permiten entender mejor el verdadero movimiento de los precios y la identificación de oportunidades de mejoras en el costo.

Los movimientos de los precios no deben ser una información conocida exclusivamente por las áreas de compras y finanzas, deben ser parte de la información de la alta dirección que le permita tomar las decisiones estratégicas adecuadas al interior de la organización y en la relación con los socios estratégicos de negocio.

Mantener el control sobre el costo es como lo dijimos al inicio, solo una parte del gran reto del suministro, asegurar que los costos son resultado de un suministro ético es una nueva variable a considerar si no se desea exponer a la empresa a daños en la percepción de los consumidores y en el valor de la marca.

Las guerras comerciales y el proteccionismo local y regional continuarán creciendo, esto generará mayor volatilidad en los precios y demandará estar preparado para realizar negociaciones bajo este entorno.

Para mayor información, consultar: “Does spend analysis help negotiation?”, escrito por Rebecca Howard así como “How to Cope with Unpredictable Raw Materials Costs” escrito por el Staff de Thomasnet.

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