Optimización y priorización

Las mejoras en las cadenas de suministro se dan a dos niveles, en el trabajo coordinado entre los miembros del ecosistema, en donde se busca la optimización del todo y no solo de las partes y dentro de cada una de las organizaciones, en donde se prioriza la atención a las categorías que presentan las mayores oportunidades.

La demanda de los clientes es en la actualidad la variable que más rápido cambia dentro de las cadenas de suministro, por lo cual predecirla, analizarla y responder a ella es extremadamente complejo. Los clientes no solo cambian, esperan respuestas inmediatas y el reto de adoptar los planes a los nuevos retos es una prioridad en las cadenas.

Si a los cambios del consumidor sumamos los cambios que ocurren en el entorno como cambios en precios de combustibles, cierres, fusiones y cambios en el mercado de proveedores y los impactos de la naturaleza como desastres naturales, diseñar sistemas que se adapten a todo esto se vuelve más complicado.

Para poder contar con una red que enfrente estos retos bajo un enfoque de optimización, es conveniente considerar los siguientes pasos:

  • Incorporar flexibilidad. Esto inicia con una mentalidad que esté dispuesta a considerar a los cambios como parte de su planeación, aceptarlos como algo inevitable, anticiparlos, monitorearlos y adaptarse lo más rápido posible. Esto puede implicar utilizar múltiples proveedores y no solo uno, dejar claro a los socios comerciales la demanda de flexibilidad apoyada con una apertura a cambios relevantes de último momento.
  • Definir un rango de operación. Entender que la flexibilidad no es infinita y prepararse para un cierto rango en términos de volumen, apego a contrato con proveedores, costos de distribución y otras métricas que se asocien con los cambios necesarios.
  • Establecer un sistema de monitoreo. La pronta identificación de los cambios es esencial para optimizar las decisiones de respuesta, por lo que identificar las fuentes más confiables y oportunas con relación a volúmenes demandados, desempeño de proveedores, costos de producción, transporte y rutas de movimiento de materiales.
  • Compartir la información. Todos los miembros de la cadena deben tener una misma realidad para facilitar la toma de decisiones optimizada para todo el ecosistema y no solo para una de las partes
  • Priorizar y optimizar. En base al flujo de información del mercado y a la definición de las variables relevantes para optimizar, se podrán aplicar los modelos y generar los rumbos de acción.
  • Implementar las recomendaciones. Las decisiones sugeridas por los modelos de optimización deben ser implementadas por las partes para medir su eficiencia y efectividad y retroalimentar los resultados al sistema para que se generen los procesos de aprendizaje que permiten mejorar permanentemente.
  • Identificar rumbo de acción flexibles. El aprendizaje del proceso debe permitir a la empresa entender las variables a controlar para alcanzar una flexibilidad con la máxima eficiencia en todo el proceso del ecosistema y en su operación dentro de su cadena de valor.

La gestión dinámica de las cadenas, en donde se toman decisiones para adaptarse proactivamente a los cambios es la base para la optimización de las operaciones. Cuando los cambios son intermitentes no se lograrán los mejores resultados.

Las optimaciones de la red no van en contra de los esfuerzos de cada miembro de la cadena por lograr mejoras en sus procesos internos, específicamente en los abastecimientos, por lo que el uso de herramientas como la “matriz de impacto de compras”, PIM por sus siglas en inglés, resulta de gran utilidad en esta permanente búsqueda de mejoras.

La metodología del PIM es similar al análisis de Pareto en donde se priorizan las actividades del área para asegurar que se pone mayor atención en donde se puede genera mayor impacto para la organización. El proceso es generalmente realizado al inicio del año con los volúmenes y actividades programadas.

  • Paso 1. Se crea una lista de los grandes procesos de generación de valor que se debe realizar compras en el año.
    • Plan anual
    • Búsqueda y evaluación de proveedores
    • Preparación de concursos
    • Revisión y valuación de propuestas
    • Revisión de contrato
    • Negociación de contrato

Se definen los niveles de servicio/ involucramiento que se pretende dar a las diferentes categorías, generalmente éstos son divididos en 3 niveles: totalmente a cargo de compras, realizado en conjunto con los usuarios y delegado a los usuarios, por ejemplo:

  • Plan Anual. Categorías A: Responsabilidad de Compras, Categoría B: En Conjunto, Categoría C: En conjunto.
  • Revisión de contrato: A: Responsabilidad de Compras, Categoría B: En Conjunto, Categoría C: El área usuaria
  • Paso 2. Se enlistan las categorías de compras y se les prioriza de acuerdo a los criterios definidos por la empresa, como, por ejemplo: Monto del gasto anual, impactos sobre el negocio, oportunidades de ahorro. Se debe definir una escala de calificación, en donde se identifica el potencial de cada categoría de compra para los criterios, por ejemplo.
    • En al gasto anual, 1 punto para un gasto anual menor a 500K, 5 puntos entre 500K y 1M y 10 puntos para gastos anuales superiores a este límite.
    • En Impacto: 1 punto cuando solo se impacta parcialmente una función, 5 puntos para impacto en algunas áreas, 10 puntos para impacto sobre toda la operación.

Se califica cada categoría, por ejemplo:

  • Categoría de Servicios Logísticos: Monto anual = 5, Impacto sobre el negocio=5, Oportunidades ahorro: 10, TOTAL= 20 puntos
  • Paso 3. Se definen rangos de puntos para asignar los niveles de servicio, por ejemplo: de 21 a 30 puntos totales en la calificación de la categoría se prestará un servicio “A”, de 16 a 20 puntos, un servicio B, y menos de 16 punto un servicio “C”. Esto es en base a lo definido en el punto 1 de la metodología

 

Una vez que se han clasificado las categorías se deben definir la asignación de las tareas ya que en las categorías clasificadas como “C”, que tienen poco impacto y valor para la organización, se requerirá un mayor involucramiento de los usuarios en tareas rutinarias.

Las acciones resultado del análisis, deben ser comunicadas a toda la organización para alcanzar un compromiso formal sobre el involucramiento de todos.

Para mayor información, consultar: “The “what’s next” in network optimization” escrito por Pan Chen y Nikhil Thaker, así como “Realize Saving wit a PIM”, escrito por Save Collins

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