Suministros y finanzas trabajando en equipo

procurement

Trabajar en equipo con finanzas, permite a compras incrementar su valor para la organización, al contribuir a las mejoras en el capital de trabajo, las inversiones para el crecimiento y las utilidades.

Siendo Compras el área que más dinero gasta en la mayoría de las organizaciones, su relación y coordinación con la parte financiera del negocio debe ser muy estrecha. En algunas organizaciones aún se tiene la mala práctica de que Compras reporte a Finanzas como si fuera una tarea propia de esta área cuando realmente es una operación con objetivos diferentes que debe trabajar en armonía.

GEO realizó una publicación llamada “3 finance strategies to utilize procurement savings” que toma uno de los temas críticos de esta interacción, ¿cómo deben las empresas utilizar los ahorros generados por compras?, la idea es contar con procesos y políticas que aseguren que los ahorros se convierten en utilidad real y no se gastan de forma indiscriminada.

Para explicar esto, GEP utiliza una matriz de 2 ejes, uno representa el entorno de la industria y el otro el crecimiento de la compañía, con esto podemos generar cuatro escenarios:

  1. Industria estable – bajo crecimiento. En este caso la empresa debe “ordeñar” los ahorros bajo la idea de “cash-cow” y llevarlos a la ganancia.
  2. Industria estable – alto crecimiento. Esto es una situación de “estrella de rock” y los ahorros deben dividirse en ganancia e inversiones para el crecimiento.
  3. Industria Turbulenta, bajo crecimiento. En este caso se recomienda dividir los ahorros entre ganancias e inversiones de transformación.
  4. Industria turbulenta – Alto crecimiento. Ese es el caso de una estrella en ascenso por lo cual los ahorros deben invertirse en crecimiento y transformación.

Lo importante es contar con una clara política de cómo se repartirán los ahorros en los diferentes escenarios para evitar que todo sea visto como ganancia y se destine muy poco al crecimiento y la transformación de la organización.

En el caso del escenario 1, se recomienda que los ahorros sean retirados de los presupuestos de las áreas y reasignados a la utilidad. Esto implica tener claridad sobre los presupuestos que serán afectados y la forma en que se verá afectada la relación entre Compras y el área que acaba de perder dinero de su presupuesto, un tema que puede parecer menor pero que es muy relevante. Obviamente cuando las organizaciones manejan presupuesto base cero el tema no es crítico, pero bajo la práctica de que cada año se da lo mismo del pasado más un incremento, perder presupuesto es todo un tema relevante.

Si las áreas tienen objetivos específicos de reducción de gasto, será más probable que acepten una colaboración cercana con Compras, pero al mismo tiempo se corre el riesgo de que se inflen los presupuestos.

En el escenario 4, una opción es permitir a las propias áreas decidir dónde y cómo invertir sus propios ahorros generados para impulsar proyectos de crecimiento de la compañía. Obviamente esta opción es la más aceptada por los usuarios pero requiere de un claro seguimiento para asegurar el adecuado uso de los ahorros.

Para los casos 2 y 3 donde lo recomendable es hacer una distribución, el tener una clara política de reparto, facilita el definir el destino de los ahorros.

Otra publicación interesante en el tema es la de Procurement Leaders llamada “Insight working capital management” en la que se hace énfasis en la necesidad de las cadenas de suministro modernas de no solo mejorar el flujo de los materiales, sino al mismo tiempo el flujo del dinero a la vez que se construyen las nuevas infraestructuras digitales para el manejo de la información.

El efectivo puede ser aplicado no solo para las inversiones tecnológicas, también es requerido para infraestructura operativa, fusiones y adquisiciones, investigación y desarrollo o pago de dividendos a los accionistas. Por lo que tener el dinero atado a los inventarios o a las cuentas por cobrar no es adecuado así como tampoco querer compensar esto totalmente con el crédito de los proveedores.

El uso de instrumentos financieros para el pago a proveedores, como el factoraje ha facilitado la extensión de los términos de pago pero esto es una solución de alto costo en algunos casos. Extender los plazos de manera indiscriminada impacta en la imagen y reputación de una organización, sobre todo cuando los proveedores son pequeños o medianos, al grado que los gobiernos han intervenido para regular los pagos, como en el caso de la Unión Europea y los Países Bajos.

Si la empresa desea tener el trato de un cliente preferido, los términos de pago influyen fuertemente en el logro y mantenimiento de este estatus. La idea a considerar es: “cualquier cosa que podamos hacer para ayudar a nuestros proveedores a resolver sus asuntos de liquidez, hace a nuestra cadena de suministro más robusta”. Recordemos el rol crítico de los proveedores en la creación de innovaciones y esto demanda de una adecuada salud financiera.

Mejorar la posición financiera de la empresa a costa de empeorar la de los proveedores no es una actitud de socio y menos un pensamiento de largo plazo. El esfuerzo debe colocarse en reducir los costos e incrementar el valor. El uso del pronto pago debe ser una alternativa a considerar por los compradores y esto se facilita con los nuevos sistemas de pago ligados a la compra que operan con base a inteligencia artificial.

Finalmente un artículo llamado “Supply chain negotiations during inflationary contexts”  hace énfasis en la importancia de manejar el tiempo en las negociaciones durante épocas de inflación, ya que la aceleración de los precios se relaciona con el paso del tiempo. Cuando los precios se asocian a indicadores de inflación, se debe negociar adecuadamente su aplicación a los materiales y mano de obra asociados para evitar pagar de más. Aunque todo esto es perfectamente claro para algunos, para las nuevas generaciones laborales la inflación no es un tema dentro de sus prioridades a negociar.

Flujo de efectivo, ahorros y capital de trabajo son variables con las que un comprador debe estar familiarizado y trabajar en equipo con el área financiera como una responsabilidad compartida.

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