Superando retos del suministro

La información y el liderazgo son dos de los grandes retos de los suministros. Aunque muy diferentes en su origen, trabajan de manera coordinada ya que no se concibe un liderazgo sin información y solo con un liderazgo comprometido se podrán al alcanzar los niveles de confiabilidad y disponibilidad de información que demanda un mundo altamente complejo.

El área de suministros tiene una gran cantidad de retos por atender considerando todos los cambios que han ocurrido en sus herramientas cotidianas de trabajo y en los retos que representa los cambios del mercado y su nuevo rol dentro de la organización.

Uno de los temas claves para poder diseñar una buena estrategia de suministro es realizar un adecuado análisis de gasto y éste generalmente presenta 4 grandes retos:

  • Los datos se encuentran fragmentados en diferentes sistemas
  • Falta de visibilidad y eficiencia
  • Un enfoque reactivo
  • Se deja dinero sobre la mesa en las negociaciones

Afortunadamente, existen soluciones que se pueden aplicar a cada uno de estos 4 retos, por ejemplo, para atender el problema de los datos fragmentados y dispersos en diferentes sistemas se debe trabajar en conjunto con el área de tecnología de información para conectar los datos de manera automática. Una vez que se cuenta con los datos integrados será posible aplicar las herramientas asociadas con la inteligencia artificial para mejorar los canales de información asociada principalmente en los temas de viajes y gastos, cuentas por pagar o simplemente patrones de consumo. El tiempo ahorrado en la limpieza de los datos podrá ser invertido en mejorar la calidad de la toma de decisiones que llevará inmediatamente ganancias rápidas.

Con relación a la falta de visibilidad y eficiencia, es necesario que la empresa determine la forma más eficiente de capturar toda la información asociada con compras. Es muy común que los “gastos de cola” no se encuentren adecuadamente registrados por lo que es difícil saber los centros de costos o las unidades de negocio que consumen este tipo de producto. Asimismo, existe una gran oportunidad con relación a la información asociada con los contratos en temas de consumo, cambios o renovaciones. Está visibilidad deberá abarcar no solamente el gasto, sino también el desempeño de los proveedores en general.

Cuando el área de compras no tiene la información disponible de manera oportuna,  será muy común que tenga que reaccionar a eventos que pudieron haber sido anticipados mediante herramientas básicas de analítica y esto se traduce generalmente en un incremento en los costos de adquisición de los productos y servicios punto de contar con información oportuna y confiable permite proactivamente atender oportunidades de ahorro, reducir los riesgos y resolver aspectos de compliance esenciales para el negocio.

Finalmente, si combinamos la calidad de la información, con la visibilidad y con la oportunidad se contará con los elementos esenciales para una mejor preparación de las negociaciones del mediano y largo plazo. Los objetivos a lograr no solamente están en la reducción del costo total de propiedad, TCO, sino también en la optimización del flujo de efectivo de la organización, qué es uno de los temas centrales para mantener una sana operación en estos tiempos de crisis.

Los retos no se limitan únicamente a la capacidad para manejar y analizar la información, se requiere de un nuevo perfil de liderazgo a lo largo de toda la cadena de suministro como lo muestra la encuesta realizada por Deloitte, en el que sólo el 44% los participantes se sienten confiados que tendrán las habilidades requeridas para satisfacer sus necesidades en los próximos 5 años.

Algunas de las causas más relevantes por las cuales estas organizaciones reconocen hoy el valor estratégico de la cadena de suministro se deben a:

  • El incremento de los avances tecnológicos para mejorar la operación de la cadena de suministro. Algunos ejemplos pueden ser el internet de las cosas, las impresoras 3D, el Big Data, la analítica o hasta los vehículos autónomos.
  • La aceptación de que la complejidad es una nueva forma de vida y que se tiene que estar preparado para administrarla si se desea satisfacer las necesidades de los clientes.
  • Nuevas presiones competitivas. La aparición de nuevos modelos de negocio como el famoso “efecto Amazon” continuará cambiando la forma en la que se operan en los ecosistemas
  • Nuevos métodos para tratar con los clientes. La aparición del omnicanal cambia la forma en que la organización interactúa tanto a nivel personal como institucional.
  • Se requiere ir más allá del costo. Las organizaciones deben de tomar en cuenta aspectos como seguridad como innovación como la velocidad de respuesta, sostenibilidad como residencia y calidad en la constante mejora de sus modelos de negocio.
  • La demanda de los clientes por mayor visibilidad. El consumidor final hace responsable a su proveedor inmediato de todas las acciones que ocurren a lo largo de la cadena de suministro y que atentan contra alguno de los principios asociados con la responsabilidad social corporativa.

Si pensamos en un liderazgo tradicional, el perfil seleccionado tendría como principales cualidades una fuerte orientación funcional, un excesivo enfoque hacia la reducción del costo y la ejecución. También, el liderazgo tradicional utiliza un lenguaje funcional, invirtiendo mucho tiempo en la búsqueda de la solución “óptima” y la estabilidad de la operación.

El nuevo perfil de liderazgo demanda un cambio radical sobre muchos de los valores que hoy se consideran críticos para el éxito, por ejemplo:

  • La orientación deberá ser hacia la estrategia, buscar un balance entre la eficiencia y la efectividad
  • El nuevo líder reconoce la necesidad de trabajar en equipo con otras funciones, para responder adecuadamente a las demandas del mercado
  • Se tiene un enfoque especial hacia hacer las preguntas correctas, en lugar de hacia las soluciones correctas
  • Se da prioridad a la excelencia del negocio, en lugar de la excelencia de la cadena de suministro
  • Se reconoce al cliente final como el único juez de la calidad del trabajo
  • Se mejora la comunicación dentro de la organización estableciendo mejores métricas de desempeño
  • Todos los esfuerzos están guiados hacia el cliente, no se trata de saber lo que se puede hacer lo importante es lo que el cliente espera de la organización
  • Se aprende a vivir dentro de la complejidad, pero se trabaja en eliminar sus complicaciones
  • Se acepta la existencia de la incertidumbre y el cambio como parte natural de la operación
  • Se construyen sistemas robustos dejando la obsesión de encontrar la solución óptima
  • Se diseñan modelos para acelerar la toma de decisiones, aprender de sus resultados y mejorar en el futuro

Es claro que los retos del nuevo líder son complejos, ya que no solo se basan en competencias de los individuos, sino en el cambio de los modelos de gestión del negocio para garantizar una adecuada interacción entre los responsables de cada una de las áreas que conforman la empresa.

 

Para mayor detalle, les recomiendo consultar: “Solving the top 4 challenges in spend management for enterprise procurement& finance” publicado por SUPLARI, “The emergence of the strategic leader”, escrito por Steven Melnyk.

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