Transformación y talento en compras

La transformación de compras implica no solo modificar sus procesos y tecnologías, demanda también el lograr que el resto de la organización entienda el valor que puede aportar al negocio y poder atraer, desarrollar y retener el talento que estas nuevas tareas demandan.

Tener un área de compras de clase mundial ofrece a las organizaciones una gran ventaja competitiva. Compras es el gran disparador de la innovación para la organización, según un estudio de CAPS, el 65% del valor de las compañías es derivado de los proveedores.

Seguramente el contar con un área sólida de compras, implica un mejor pago para el personal, McKinsey estima que esto debe ser de aproximadamente un 7%, pero al considerar la eficiencia de este personal, se requiere aproximadamente 21% menos recursos y el costo por orden se puede reducir hasta en un 71%.

El mensaje a la alta dirección debe ser, “si tu inviertes en compras, y le das el personal y la tecnología correctas, podrás desarrollar un ecosistema ágil que aprende de sus errores protege la reputación de la organización, cultiva la sostenibilidad de la cadena de suministro, entrega datos y una visión en tiempo real, aporta análisis predictivos y además de todo esto, sigue aportando ahorros para la organización”.

De acuerdo a un reporte realizado por Proxima en 2019, en donde se compara al CPO con el CFO, en la capacidad de cada una de estas posiciones tiene para impactar los objetivos básicos de la empresa son:

  • Promover Crecimiento: CFO, 42%, CPO, 70%
  • Gestionar el Costo CFO, 75%, CPO, 96%
  • Mejorar la Agilidad: CFO, 52%, CPO, 73%
  • Promover la Innovación CFO, 52%, CPO, 63%
  • Gestionar el Riesgo: CFO, 63%, CPO, 68%

Estas cifras, refuerzan la idea del potencial que tiene el buen manejo del área para el logro de los objetivos esenciales de la organización.

Obviamente toda esta evolución demanda una transformación en el talento del área que se ve obstaculizado, según un estudio de Deloitte, por estas tres principales razones:

  • El manejo de la organización y los datos en silos, 78%
  • El uso de sistemas heredados que no son adecuados para la realidad actual, 78%
  • La falta de experiencia en el personal, 70%

Lo interesante es que el 72% de los responsables de compras gastan menos del 2% su presupuesto en programas de entrenamiento y desarrollo para su personal.

Para poder tener candidatos a ocupar posiciones en compras, de acuerdo con un estudio de DHL, las empresas están siguiendo las siguientes acciones:

  • 50% Reconocen a la función como una ruta de crecimiento profesional atractivo dentro de la organización
  • 37% adaptan su cultura para soportar la nueva demografía, así como las necesidades y preferencias de la nueva fuerza laboral
  • 36% Establecen claras rutas para el desarrollo del talento
  • 29% Crean alianzas y asociaciones para desarrollar el talento

Finalmente, con relación a las preferencias de la nueva fuerza laboral podemos tomar en consideración lo siguiente, de acuerdo con un estudio de Hays:

  • 68% buscan un mejor paquete de beneficios
  • 64% estarían dispuestos a ganar menos, si se les ofrece un mejor balance de vida laboral
  • 54% Consideran que la progresión de carrera, los beneficios y la cultura laboral son críticos
  • 38% Dejarían un trabajo por falta de entrenamiento y desarrollo

Desde hace varios años, The Hacket Group ha venido impulsando el concepto de que el comprador moderno debe ser un “Consejero Confiable” y esto implica maximizar su capacidad de generar valor para el negocio. Esto demanda entender que es lo que los stakeholders esperan de la función ya que algunos pueden demandar apoyo en negociaciones, mientras que otros requieren identificar nuevos proveedores o algunos pueden demandar reportes oportunos y detallados.

Un consejero confiable garantiza la entrega consistente de los servicios básicos de compras para construir una confianza que lleve a desarrollar tareas de mayor valor, el proceso es simple. Entender al stakeholder, construir confianza y trabajar juntos en una relación de largo plazo.

Para evolucionar hacia un consejero confiable, es necesario atender los siguientes obstáculos:

  • La percepción histórica de los stakeholders que consideran que los responsables de compras no entienden claramente el negocio.
  • El desconocimiento de los usuarios de todo lo que el área puede hacer por ellos.

Para acelerar la transición de los compradores es conveniente centrarse en dos acciones básicas:

  1. Solicitar retroalimentación a los stakeholders para entender sus necesidades y deseos. Esto se puede lograr mediante encuestar periódicas, entrevista uno a uno o llamadas frecuentes con los altos ejecutivos y las gerencias medias de la organización.
  2. Desarrollar experiencias personalizadas de comunicación con los stakeholders para que tengan fácil acceso a los servicios que ofrece el área y tengan información oportuna de las acciones realizadas. Esto implica definir medios de comunicación con cada interesado, desarrollar un portal en la intranet, crear una identidad de parca para el área, difundir las métricas del área y comunicar permanentemente las actualizaciones las políticas.

La tarea es compleja, pero es el camino adecuado para posicionar a compras como un líder transformador para la organización.

Para mayor información, les recomiendo consultar: “Future of procurement” publicado por Raconteur , “Is procurement making headways as a trusted adviser?, escirto por Laura Gibins en la revista del ISM en Agosto del 2019.

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