Un modelo operativo del suministro al pago

Generar una transformación resulta complejo si no se tiene clara la dirección y los elementos que se desean modificar. El nuevo modelo operativo propuesto por McKinsey & Company resulta de gran utilidad para ayudar a las empresas a dirigir esta transformación.

Es evidente que los actuales modelos de operación en las áreas de compras no permiten capitalizar los avances que se pueden lograr mediante la digitalización y la analítica, la creación del valor demanda cambios radicales en la operación.

La capacidad del área de aportar ventajas competitivas es reconocida y demostrada de forma clara ya que las empresas que tienen mejores procesos, logran mayores ahorros, reducen el COGS y mejoran el margen de la empresa, sin embargo, es la capacidad de la empresa para alinear capacidades, visiones y actividades lo que realmente potencializa al área.

No solo el área debe cambiar, prácticamente todos los negocios deben hacer ajustes a sus modelos operativos y esto complica el trabajo en la transformación del área. Los beneficios de las compras globales y la estandarización, deben compensarse con la complejidad de las redes globales y la necesidad de satisfacer necesidades específicas de cada mercado. Aunado a esto el entorno económico de recesión e inflación complica el diseño y operación de los nuevos modelos.

La explosión de los datos, abre oportunidades para conocer mejor a los clientes, los proveedores, los mercados, elementos claves para mejorar el valor del área. Es por esto que se tiene que pensar y diseñar la función de compras desde una nueva perspectiva que integre las nuevas tecnologías y los cambios en los mercados.

El nuevo modelo del área se basa en tres grandes elementos: los avances tecnológicos, la analítica y las prácticas gerenciales, esto aunado a los cambios en las relaciones al interior y con el exterior construye un nuevo modelo operativo.

El cambio no puede ser puntual, debe abarcar a todas las áreas que se interconectan con el proceso de compra para eficientar el ciclo desde la detección de la necesidad hasta el pago por el producto o servicio recibido.

Como todo cambio verdadero, la base debe estar alineada con la estrategia general del negocio, con el valor que se pretende dar a los clientes, los accionistas y la sociedad en general.

Se pueden identificar seis elementos que son la base para capturar y sostener el valor del área. La coordinación y sincronización de la compañía con su entorno es clave para impulsar los cambios requeridos en toda la organización.

Los seis elementos son:

  1. Alineación al interior del negocio. Mejorar la colaboración con compras. Ingeniería para generar mejores especificaciones y alinear adecuadamente a los proveedores.
  2. Gestión de categorías. Dejar de centrarse en los ahorros y aplicar tácticas como el crear competencia, negociar mejores términos, generar innovación, mejorar la gestión de la demanda o mejorar la especificación de los productos. Esto demanda del uso de herramientas de analítica avanzada.
  3. Del suministro al contrato. Reducir los tiempos del proceso y mejorar la relación con los proveedores.
  4. Del abastecimiento a la factura. Acelerar el proceso de confirmar la compra y coordinar las entregas mediante notificaciones de embarque.
  5. De la factura al pago. No solo asegurar y simplificar el proceso de pago, hacer uso de oportunidades como descuentos por pronto pago para generar beneficios.
  6. Gestión de proveedores. Manejar las interacciones con proveedores para maximizar el valor para ambas partes.

Las tres primeras son la base para la captura del valor mediante la identificación y ejecución de claras estrategias. Las tres últimas son necesarias para sostener el valor, crear una estructura de gestión de la relación con los proveedores que evite la fuga de los valores generados.

Todo lo anterior es facilitado por 5 capacidades claves:

  • Los procesos. Los procesos no solo están armonizados a lo largo de las unidades de negocio, sino que también se emplean soluciones específicas para ciertas categorías para simplificar los procesos de aprobación. Esto implica explotar los datos mediante analítica y promover la oportuna toma de decisiones de compra.
  • La digitalización. El acceso a los servicios del área se simplificará y se eliminarán las transacciones manuales.
  • La organización. Pequeñas organizaciones con operaciones ágiles soportadas por tecnología para las tareas repetitivas.
  • Las capacidades y la cultura. El aprendizaje del equipo se centrará en habilidades técnicas y suaves principalmente con el uso de herramientas de e-learning con enfoque en el aprendizaje para adultos.
  • La gobernanza. Apoyarse en flujos automatizados y claras políticas para institucionalizar la adecuada toma de decisiones. Implica también una continua auditoría al gasto para identificar compras sospechosas o fuera de política.
  • Los datos y la analítica. La inteligencia del mercado se basará en la aplicación de analítica avanzada, por lo cual se debe contar con datos limpios y consistentes en los maestros de datos que permitan el uso de machine Learning, robots para la automatización de procesos y otras tecnologías.

La transformación será un gran reto, aún para las organizaciones que hoy se consideran exitosas, pero si la empresa se concentra en desarrollar los seis elementos claves de generación de valor y garantizar la existencia de los cinco elementos facilitadores se puede construir una ruta que guíe la transformación para hacer los cambios y las inversiones en el tiempo y forma que la empresa lo requiere.

La información a detalle del modelo puede ser consultada en “A next-generation operating model for source-to-pay”, escrito por Samir Khushalani y Edward Woodcock

Discuss this:

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.